Cynisk byggchef startar uppror

Man på bilden är 43 år. Precis som jag.

Så här är det.

En helt vanlig tisdag i oktober runt fyratiden på eftermiddan når cynismen normalt sin peak på ett byggkontor. Då har det hunnit inträffa tillräckligt många dumheter för att föregående helgs rekreation skall vara konsumerad och fortfarande liiiite för långt kvar för att kunna ta ut förskott på nästa helg .

Det är oklart vad mannen på bilden vill åstadkomma med detta, vi i byggbranschen har en del att reda ut. Jag måste nog ringa och fråga.

– – – – –

Det går naturligtvis bra att fylla på med sin egna frustration i kommentarstråden nedan så rasar den här  Arge Chefen på kommando (=mot ersättning).

Läsvärt om chefer

En läsvärd artikel på DN.se skriven Maciej Zaremba.

Läsvärd och tänkvärd för oss som är chefer eller som i mitt fall ibland hjälper chefer att chefa. Jag tillhör dem som gärna predikar om delaktighet och ansvar, som tycker det är viktigt med kommunikation genom alla led i våra projekt, som ibland ifrågasätter om demokrati verkligen är bättre än diktatur.

Så läsningen blev extra intressant för mig.

Smakprov ur artikeln:

”För några år sedan gjorde doktorn i ekonomisk psykologi, Ingrid Tollgerdt-Andersson, ett ambitiöst försök att jämföra ledarkulturer. Hon delade upp ett antal vårdanstalter i två grupper, en med hög sjukfrånvaro, den andra med låg. Därefter utfrågades cheferna och personalen. Resultatet blev oväntat. Det var anställda vars chefer betonade delaktighet, jämlikhet och medinflytande, som sade sig ”vara till för personalen”, som hade högst sjukfrånvaro.

Märkligt nog visade det sig att chefer som inte tog ”trivsel” i sin mun, som betonade ansvar, tydlighet, höga krav och rent av kunden utbrista ”jag är ingen mamma” eller ”jag tolererar inte …”, var mer demokratiska i praktiken: de delegerade både makten och ansvaret. Och deras personal höll sig friskare – utan massagestolar.

Tollgerdt-Andersson har funnit att trivselchefen gör tillvaron otydlig. Det blir oklart vem som bestämmer, vad som krävs och var ansvaret ligger. Dessa chefer törs inte säga ifrån – varken uppåt eller nedåt. Konflikter som borde ha lösts med en gång flyter ut i organisationen.”

—–

Artikeln beskriver också ett experiment där man utsatte chefer för ett minst märkligt upplägg på ledarutveckling.

Det var ingen chefskurs. Det var ”Schibbolet”, ett konstnärligt collage av prosa, lyrik och dokument, komponerat av musikern Julia Romanowska. Men det var i egenskap av forskare vid Karolinska institutet och med bistånd av Försvarshögskolan som hon stressade cheferna med Kafka, Majakovskij, klezmer och Maria Callas om vartannat.

Det var en hypotes som Julia Romanowska ville pröva, berättar professorn i socialmedicin Töres Theorell. Också han är bekymrad över svensk chefskultur.

”Den har många fördelar. Men blir det kris eller uppstår etiskt problem – vill ingen ta ansvar.”

Men ansvarskänslan är just en känsla, ingen intellektuell konstruktion. Tänk om konsten, som påverkar de snabbaste delarna av hjärnan, kunde liksom bakvägen ruska om chefspersonens sinnelag? Ta sig förbi överjagets hämningar och invanda tankemönster?”

Resultatet blev fantastiskt

—–

Shit, vad det blev komplicerat plötsligt med Syncs nästa uppdrag 🙂

—–

Spillprocent, svinn eller kompensation

Dags för en rolig historia. Lille Pelle kommer hem med en lapp från skolan. Rektorn meddelar att Pelle minsann stulit blyertspennor i skåpet i skolans förråd. Mamma blir arg och utbrister:

– Men Pelle, det förstår du väl att du inte får stjäla! Du är bättre uppfostrad än så, jag skäms över dig!

Hon hämtar andan och fortsätter:
– Om du behöver pennor och sånt kan ju jag ta det på jobbet. Det vet du.

Är det inte så? Vi uppfostrar våra barn att inte stjäla, men själva tycker vi det är ok att ta med lite pennor hem till barnen? En packe papper som var avsedd för kopieringsmaskinen passar också fint hemma. Ungarna producerar ju teckningar fortare än vi hinner packa ner alstren för långtidsförvaring i förrådet i källaren.

Är det någon skillnad på pennor och papper från kontoret jämfört med att ta med ett par gipsskivor hem från bygget, eller kanske en halv paket skruv som ändå blivit över? Är det värdet på stöldgodset som avgör om det är ok?

Skall det inte användas så känns det ju ok, men då skulle grejorna inte funnits där alls egentligen. När man köper material till ett bygge så lägger man till en spillprocent, en shithappens-faktor. Detta är ett litet annat problem, det hänger ihop med planering och förberedelser, det hinner vi inte med här.

Jag hade en väldigt klok chef på stora konsultbolaget som klippte av en diskussion om (i mitt tycke tveksamma) debiteringssätt. Han sa helt enkelt att alla löser det bäst på sitt sätt. Jag tror på det. De flesta har någon slags heder där man kan ta med lite papper från kontoret hem till barnen, om man vet att man faktiskt jobbade lite över utan att ta betalt en annan gång. Man har så att säga sitt eget mentala konto av tjänster och gentjänster med sin arbetsgivare. Frihet under ansvar, liksom.

Men om man inte kan räkna så bra, då kan det ju bli så att det blir för mycket grejor som åker med hem utan motsvarande gentjänst. Eller om det systematiskt funkar som en slags förtäckt lönereglering. Det är då det blir fel.

Delaktighet och ansvar – för skojs skull

För mig är det i teorin enkelt – delaktighet och ansvar. Om alla inblandade i ett byggprojekt förstår sin roll, om alla förstår att de påverkar och bidrar till det färdiga resultatet, så tror jag att byggprocessen blir bättre. Om alla påverkas, både positivt och negativt, av slutresultatet, av förnöjsamheten hos kundens kund, då är man också intresserad av hur det ser ut när kundens kund flyttar in och tar det man byggt i bruk.

Projektägaren måste ta ett större grepp om hela processen, inte göra en taskig rambeskrivning, handla upp till lägsta pris, pressa tidplanen och gömma sig bakom ABT06. Projektägaren skall synas på bygget, gubbarna skall veta vem han/hon är, det skall vara en människa, inte en organisation.

Alltför ofta så gör man en fragmentarisk insats i ett projekt, du vet inte vad du bygger, inte för vem du bygger, inte vad det skall bli. För att lyckas behöver vi ha en kärntrupp, en linje med människor som finns med från start till mål. En grupp hantverkare, konsulter och ekonomer som är med i startskedet, som sen bygger och som står på rad med mössan i hand den dagen kunden skall flytta in. Sen, för att uppnå upprepningseffekt, skall samma gäng köra nästa projekt, och nästa, osv…

Koppla projektets ekonomiska resultat till gruppens gemensamma förtjänst, skapa ett långsiktigt förhållande, var noga med att alla förstår vaddet  handlar om – pengar. Men så det måste det vara kul också, glöm inte det!

(Jag tror faktiskt jag just beskrivit ett gammalt hederligt byggmästarföretag, som rår om sina trotjänare och bygger hus till sig själv! Så mycket för det nytänkandet!)

LEAN Hjullastare?

Ett exempel på dålig logistik. 2001 hade jag med min dåvarande egna firma ett jobb åt en av stans största byggare. Vi skulle montera stomme och utvändig gips på 6 000 m2 vägg på en industribyggnad. Vi var 10-12 man med våra inlånade, allt som allt på bygget fanns där kanske 200 man. (Japp, samma bygge igen!)

Vi jobbade på löpande räkning, vi hade inte varit med på någon planering eller förberedelse. Vi hyrde ut armar och ben, kan man säga. När vi skulle starta så fick vi en ritning och en lätt skamsen arbetsledare förklarade att materialet hamnat ”lite dumt”. Lite dumt var en underdrift, vi fick hämta våra Z-balkar i en jordig slänt och bära dem 200 meter, in på bygget, en och en. Balkarna var inte märkta eller sorterade. Nåväl, efter ett tag fick vi styr på beställning och leveranser, och balkar kom märkta och i rätt längd och rätt mängd.

När det arbetet började ta slut så fiskade jag efter mer, och väggarna skulle ju kompletteras med isolering och invändig gips. Nu skall man veta att detta var höga och långa väggar med väldigt lite variationer. De lämpade sig ytterligt väl för konfektionerat material, tyckte jag. Jag gjorde en mängdning och en spec på materialet, sen ringde jag Bygglogistik som sålde just tjänsten att kapa gips i rätt längd, och leverera materialet ända in på bygget. Urban Wallin från Bygglogistik var på plats, och vi var rörande överens om hur bra det kunde bli. Priset för att få materialet kapat och inkört var ca 100 000 kr, alltså ca 16 kr/m2 eller motsvarande 0,06 tim/m2 om man så vill. Lätt intjänat tyckte jag, men tji fick jag. Platschefen meddelade att man kör på som brukar

Detta innebar alltså med fabriksleveranser av gips och isolering i standardlängd, mellanförvaring på bygget, och hantering med hjullastare eller truck på arbetsplatsen. Nu rörde det sig om 12 000 m2 gips och 6000 m2 isolering, sannolikt 10 – 12 långtradare.

Jag surade och frågade:
– Om du säger till din hjullastarförare att det kommer 12 lastbilar idag, och han skall lossa allihop, köra ner allt material i källaren. Sen när han är klar så skall han direkt köra upp allt på gården igen. Tror du han gör det då?

I LEAN nämner man åtta slöserier, vi prickade in en hel del här. Lagring, omarbete, förflyttning, väntan passar in här. Den här byggaren jobbar säkert mer med logistikplanering nu än de gjorde 2001. Men jag tror inte att problemet var okunskap, utan resursbrist. På det här bygget fanns 3 arbetsledare och en platschef. Där fanns också 2 projektchefer. Det är en helt omänsklig uppgift att hålla ordning på 200 man och 50 000 m2 bygge på så få personer. Det måste vara orimligt att sätta 500 miljoner i händerna på en sådan liten organisation. Platschefen och arbetsledaren kunde omöjligt ta sig den tiden de behövde för att göra en logistikanalys, man kunde bara en sak – Köra på som vanligt. Går det så går det.

Att starta på nytt – och göra samma misstag

Rörmok har fått en ny arbetsplats och vandrar runt som ett frågetecken, igen. Eller rättare sagt med en massa frågor som känns igen från andra arbetsplatser. Som vanligt kommer det som en överraskning för platsledningen att det måste finnas plats att klä om och sitta ner och äta för alla på bygget.

Det är intressant att se detta ur ett UE-perspektiv. Som platschef har jag ju tagit emot både rörläggare och annat löst folk till mina arbetsplatser, nästan alltid har de kommit in lite för sent och lite för dåligt förberedda. Lagbasen har oftast kommit från annan arbetsplats, är inte riktigt klar med den, och han måste mentalt vara kvar där ytterligare en tid. Möjligheten att påverka byggets ”infrastruktur” är liten i det läget. Jag önskar mig att man träffades mycket tidigare och gick igenom upplägget, där alla fick ge sina synpunkter och önskemål. Det borde bli bättre i längden, men också skapa förståelse för att allt inte går att förutse.

Jag förstår att man som UE undrar exakt hur korkad man måste vara för att kvalificera sig som platschef eller verkare. Som part i målet kan jag inte uttala mig om just det, men det finns en struktur man kan fundera över. Kalkylator och planeringsingenjörer lämnar anbud och tecknar avtal, sen tar platschefen över och startar upp bygget. Allteftersom tiden går kommer fler personer in i processen, i mitt tycke då, lite för sent.

Det kostar ganska lite att träffas innan bygget startar upp, men det krävs en klok beställare som lägger tid för detta i tidplanen och driver på byggaren att genomföra detta. Information om arbetsplatsen, information om slutkunden och information om projektets syften och mål skall vara tydlig och lättillgänglig. Hemlagad soppa är en oslagbar ingrediens för såna möte och träffar.  Men det krävs kloka beställare, och rörläggare som kan koka soppa.